D’un collectif à une équipe efficace et collaborative 

Face à l’équipe dont il a la charge, un encadrant ou un manager peut parfois se trouver en difficulté. S’intéresser au fonctionnement du groupe pour comprendre ses mécanismes et enjeux (répartition des rôles, normes de groupe, relations interpersonnelles, développement de la maturité, etc.) permet d’ajuster ses interventions et d’adopter des pratiques qui mènent à davantage de collaboration et d’efficacité. Un groupe est un ensemble de personnes avec des objectifs et des caractéristiques communs qui interagissent entre elles. Ces interactions font émerger des rituels et des normes de groupe (comme l’entraide entre membres, les afterworks…), qui forment le ciment d’une équipe et contribuent à son identité et à sa cohésion.

Les phénomènes de groupe
Dans n’importe quel groupe restreint (équipe de travail, association, groupe de formation…), on peut observer des phénomènes tels que les affinités et la formation de sous-groupes, la répartition informelle des rôles, les interactions en animation collective, les jeux d’influence, etc. Ces phénomènes ont un impact sur la capacité de collaboration, l’efficacité des actions, l’ambiance dans le groupe et le bien-être des membres.

Les rôles formels et informels
Pour qu’un groupe puisse bien fonctionner, plusieurs rôles sont nécessaires. Le psychosociologue M. Belbin identifie plusieurs rôles appartenant à trois catégories : les rôles de réflexion, d’action et de relation. Chacun de nous peut occuper deux ou trois rôles dans le groupe selon nos compétences et nos préférences : certains rôles sont privilégiés tandis que d’autres sont évités, par exemple, on peut être plus orienté vers l’action que vers le leadership ou le relationnel. À côté des rôles officiels, il existe des rôles informels dont la répartition naturelle se fait au fil des interactions. Par exemple, les membres d’un groupe peuvent soutenir un leader informel qui est différent du chef désigné, ce qui risque de provoquer des tensions.

Aider une « collection d’individus » à devenir une équipe
Selon B. Tuckman, un groupe n’est qu’une collection d’individus au tout début de sa formation. Pour devenir une équipe, il doit passer par plusieurs étapes : les turbulences (tensions et conflits), l’établissement des normes puis la performance. Le groupe doit apprendre à gérer les tensions et les conflits et à co-construire des normes collectives pour que chacun trouve sa place et collabore avec les autres. Afin de favoriser son développement, l’encadrant doit veiller à répondre aux besoins du groupe liés à chaque stade, par exemple réguler les tensions pendant les turbulences et donner plus d’autonomie dans le stade de performance, sachant qu’il existe un risque de régression vers les stades inférieurs, par exemple suite à un changement dans l’équipe. Savoir où se situe le groupe dans sa maturité est essentiel pour adapter ses interventions.

Tensions et conflits : éteindre les étincelles avant que l’incendie ne se déclare
Le travail est générateur de conflits puisque les tensions apparaissent avec les différences de points de vue, les intérêts contradictoires, les besoins insatisfaits, le non-respect des normes collectives, etc. Exacerbées par le stress ou une communication inadaptée, ces frictions provoquent des étincelles qui peuvent se transformer en feu de forêt ! Pour désamorcer les conflits, il est nécessaire de réguler les tensions dans l’équipe en tenant compte des ressentis de chacun, puisque nous sommes des êtres dotés d’émotions et pas uniquement rationnels.

La cohésion de groupe
En général, une équipe cohésive est plus performante et connaît moins de conflits. Les facteurs qui forgent la cohésion, tels que les similitudes entre membres, la proximité et le partage des valeurs, favorisent la collaboration et la coordination du travail. Cependant, une trop forte cohésion n’est pas sans inconvénients : le groupe aura tendance à limiter son ouverture vers l’extérieur en créant une sorte d’entre-soi, et résistera davantage au changement pour conserver sa cohésion.

Favoriser la participation et la collaboration avec l’intelligence collective
« Le one-man show, c’est fini de nos jours ! », a déclaré le patron d’un grand groupe français (1). En effet, le management pyramidal n’est plus adapté dans un monde qui change si rapidement et qui exige qu’à tous les niveaux, les collaborateurs soient réactifs, adaptatifs, voire proactifs. D’autre part, étant mieux formés et mieux informés qu’auparavant, les collaborateurs aspirent à une plus grande participation au processus décisionnel. Dans une approche plus horizontale, le management participatif peut s’appuyer sur plusieurs pratiques collaboratives pour capitaliser sur la créativité et les idées des membres de l’équipe, renforçant ainsi la motivation et le sentiment d’appartenance.
Si le groupe sait travailler en intelligence collective, la diversité des profils et des points de vue peut être une source de richesse et de créativité. L’équipe devient ainsi plus efficace grâce à sa capacité à aborder un sujet sous différents angles et à trouver des idées innovantes

(1) : Enrique Martinez, Directeur général du groupe FNAC- DARTY, dans l’émission Télématin de France 2, le 03/04/2024.

Maï LÊ-GAUTHIER – Équipe pédagogique de Ressources et Carrières

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