Faire face au changement : les clés pour aider son équipe

Avec la loi 2023 pour le plein emploi, France Travail succède à Pôle Emploi, tout comme il y a 16 ans Pôle Emploi a pris la suite de l’ANPE et des ASSEDIC. Ces changements ont des répercussions sur tout le secteur de l’emploi et l’insertion, touchant en premier lieu les femmes et les hommes qui y travaillent. Comment aider les équipes à réussir ces transitions et à évoluer ?

Un paradoxe : le changement est partout, mais changer peut s’avérer difficile

Chacun de nous évolue avec le temps et l’environnement dans lequel nous vivons. Sans cesse, nous devons faire des ajustements pour nous adapter et pourtant, le processus de changement est perçu par beaucoup comme difficile à vivre. D’abord, faire les choses d’une manière différente nous demande plus d’efforts au début. Ensuite, sur le plan psychologique, changer – même pour le meilleur – veut dire qu’on va perdre l’existant qui peut être un équilibre qu’on a réussi à avoir grâce aux efforts d’adaptation par le passé.

Il y a dans tout changement des gains et des pertes qu’on essaie d’évaluer, au niveau individuel et au niveau collectif. Mais la peur de perdre est généralement plus forte que l’envie de gagner. Il est donc compréhensible que le changement génère chez un être humain des inquiétudes et de la résistance. Il en est de même pour un groupe de personnes dans une organisation, que ce soit une structure associative ou une entreprise.

Différentes attitudes face aux changements organisationnels

Face à la perspective d’un changement, les réactions peuvent varier : il y a des partisans et des opposants, des indifférents et des indécis. Les salariés se posent de nombreuses questions, sur une éventuelle évolution des tâches, des nouvelles compétences requises, sur leur rôle dans l’équipe, etc. Attention, ces attitudes ne résultent pas uniquement de l’évaluation des gains et des pertes, elles sont influencées aussi par le sentiment d’être impliqué ou non dans le processus de changement. Il est souvent plus facile d’accepter un changement lorsqu’on se sent impliqué.

Dans les transitions, l’inconnu et l’incertitude sont sources de stress.

Les périodes de changement peuvent être stressantes, augmentant les risques psychosociaux. Face à l’inconnu et à l’incertitude, le collaborateur peut se demander s’il aura suffisamment de ressources pour faire face aux nouvelles exigences professionnelles. S’adapter à une nouvelle situation de travail demande plus d’efforts que fonctionner dans une situation connue. Dans les cas où le changement est désiré et initié en interne, les configurations du contexte futur ne sont pas totalement inconnues. C’est le contraire quand le changement est imposé par des niveaux supérieurs ou de l’extérieur, surtout si les acteurs concernés n’ont pas été consultés sur les aspects qui les concernent. Même si les motifs sont parfaitement fondés, la méconnaissance des impacts du changement sur les équipes et la non-prise en compte de l’aspect humain peuvent compromettre le succès de tout projet de changement, aussi bien ficelé soit-il du point de vue technique, organisationnel ou financier.

L’accompagnement humain est crucial dans tout projet de changement.

Pour avancer dans la transition, nous avons besoin de « faire le deuil » de l’ancienne situation. Beaucoup d’experts en conduite de changement pensent que la « courbe de deuil » proposée par la psychologue Elisabeth Köbler-Ross (qui, à l’origine, décrivait l’évolution de l’état émotionnel des personnes face à la perte d’un proche) s’applique également aux transitions organisationnelles. Selon ce modèle, le collaborateur peut ressentir un choc à l’annonce d’un changement qui n’est pas anticipé et désiré. Puis, il traversera les étapes intermédiaires de la transition (négociation, remobilisation) pour arriver à l’étape de réengagement. Dans chacune de ces phases, les actions adaptées du manager sont très importantes pour que ses collaborateurs se sentent accompagnés et soutenus. Mal accompagné, le collaborateur risque de rester aux premières étapes sans parvenir à se réengager.

Pour le manager, l’accompagnement humain dans la transition passe principalement par l’écoute, l’information, la communication, le soutien psychologique et la formation, nécessaires pour aider ses collaborateurs à traverser la période la plus difficile que certains appellent « la vallée du désespoir » – tant les changements peuvent perturber l’organisation et le travail des équipes ! Parmi les besoins les plus importants des collaborateurs figurent l’acquisition de nouvelles compétences pour rester fonctionnels et performants dans l’après.

Réduire la résistance au changement et mobiliser l’équipe grâce au management collaboratif

Lorsque la structure prend en compte les préoccupations individuelles et les questionnements collectifs, les managers peuvent proposer un accompagnement humain qui contribue à atténuer la peur de l’inconnu et la résistance au changement. En instaurant des conditions propices à l’expression des paroles et des idées, les inquiétudes peuvent être formulées, permettant ainsi d’anticiper les problèmes et de les traiter suffisamment en amont.

Pour réussir une transition, le manager a besoin de l’implication de ses collaborateurs. Dans un contexte de changement, le style de management collaboratif présente plusieurs avantages. Tout d’abord, grâce aux pratiques collaboratives appropriées, le manager bénéficie de l’intelligence collective pour faire émerger des idées et trouver des solutions aux problèmes identifiés. Les temps de discussions et de prise de décisions sont relativement plus longs qu’avec le management directif, mais l’implication des collaborateurs est plus forte. De plus, participer à la réflexion et à la mise en œuvre des projets aide le collaborateur à se familiariser avec le futur à construire, lui procurant le sentiment d’être partie prenante de ce qui va se passer dans sa structure, réduisant ainsi sa peur de l’inconnu.

Tirer profit des opportunités créées par le changement

Incontestablement, les modifications au sein des structures engendrent des perturbations dans leur fonctionnement. Si ces changements sont anticipés et que les équipes sont préparées, le choc sera moins abrupt et la période de transition moins longue. Les actions d’accompagnement humain, lorsqu’elles sont bien menées, permettent aux équipes de vivre une transition plus fluide entre la situation existante et celle du futur. Le changement peut même ouvrir des perspectives, comme l’occasion de remobiliser les troupes et de resserrer les liens pour faire face aux défis, de renforcer le travail d’équipe et de développer des compétences, tant individuelles que collectives.

Maï LÊ-GAUTHIER – Équipe pédagogique de Ressources et Carrières